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理屈で理念は伝わらない。浸透のポイントは、一人ひとりに“生身で” 向き合う泥臭さ

株式会社ウエルネスサプライ様

株式会社ウエルネスサプライ様
設立 1993年(平成5年)
事業内容 ・プール、スポーツ施設、遊園地の運営管理、 企画開発業務
・温浴施設、宿泊施設の運営管理、企画開発業務  など
導入商品 ・究極のリーダーシップ開発研修 パラゴン
・Team Trust ・Initia

株式会社ウエルネスサプライは、プール・スポーツ・温浴施設などのレジャー施設の運営管理・コンサルティングを展開。数多くの実績より培われてきた独自の運営ノウハウや、お客様目線での施設運営コンサルティングがクライアントから高い評価を得ている。同社の薄井社長と木原取締役に話を伺った。

「自分の想いは伝わっているだろう」。その誤解が、経営リスクを生む

ウエルネスサプライの原点。世界一に惚れ込んで

<薄井社長>
前職で勤めていた会社から、一貫してスポーツ施設、レジャー施設に関わってきました。数多くの施設の立ち上げ・運営プロジェクトを手がけましたが、特に惚れ込んだプロジェクトがありました。それは、世界一、50本のウォータースライダーを有するプールを運営するというもの。しかし、会社としてはそのプロジェクトに携わらないということに。どうしても関わり続けたいとの想いから、創業したのが当社です。

創業当時はもちろん全力投入。もしかしたら、創業時の方が今に比べて楽だったといえるかもしれません。私自身が、直接現場へ出て、考えていることを具現化できるわけですから。私自身が、現場に密着していましたので社員に想いが伝わりやすかったですし、クライアントとも常にコミュニケーションが取れていました。社員との信頼関係もあり、やりやすかったですね。

創業2年目に阪神大震災を経験し、仕事の8割がなくなりました。周りから見れば、経営危機だと映ったかもしれません。しかし、私が先頭に立ち、社員一丸となって乗り越えられた。そこには何の不安もなく、皆も私を信じてついて来てくれました。振り返ってみると、本当の経営リスクは自社の中に潜んでいたのです。

組織の拡大。自分の想いがどんどん届かなくなる

<木原取締役>
私が当社に入った頃は事業所(施設)が少なかったので、社員全員が家族のような雰囲気があったと思います。 “薄井商店”の延長のような感じで。 当時は、明確なビジョンまで考えていませんでしたが、とりあえず今頑張れば未来があると。 とにかくガムシャラにやるだけでした。

<薄井社長>
それからも次々と仕事は増えて、会社は順調に成長していきました。しかし、その過程で、私が直接関われない範囲が増えていく。当然、仕事を社員に任せざるを得ない状況も出てきます。権限を委譲しても、現場には私の想いが100%で伝わらない。それに一番苦しみましたね。

最初は勝手に思い込んでいたんです。「みんな、自分と同じ想いでやってくれているだろう」と。何しろ創業メンバーには、私が直接想いを伝え続けてきました。その側近たちが各部門の責任者として、きっと想いを代弁してくれるはず、そうタカを括っていたのだと思います。

実際には“8掛け”でしか、想いは伝わりません。8割も伝わる、と考えれば十分という人もいるでしょう。しかし、私の想いはメンバーを通して伝わっていく。たとえ側近である幹部たちに80%伝わったとしても、その下の階層には64%、次は51%…アルバイトに伝わる段階では、32%にまで想いが削られてしまうのです。その現実に気づいていませんでした。やっぱり100%を目指さなければならないんですね。

「会社を一つにまとめたい」。理念の策定へ

旗印すら不明確で、現場はバラバラ

<薄井社長>
その頃の現場の状況はどうかというと、施設ごとに考え方から判断基準まで、全てがバラバラ。それぞれの施設が別会社のようでした。一番の問題は、会社の背骨となる価値観すら共有できていなかったことです。 もちろん施設のサービス内容が違えば、仕事内容も違う。クライアントが変われば、運営方針も変わります。単なる効率的な運営だけでなく、施設ごとに求められる、“かゆいところに手が届く”オーダーメイドの運営こそ、当社の強みです。 統一による効率的な運営と、状況に応じたオーダーメイドの対応では、当然矛盾する部分もあります。それでも私たちはそれを両方追いかけなければならない。それを理解して、私と同じ判断をしてくれるだろうと思っていました。しかし実際の現場では、不安が渦巻いていました。どうすれば良いのか自分たちでは分からず、結局社長である私に判断を求めるしかない状況でした。

<木原取締役>
仕事内容が違うからこそ、背骨となる想いや指針が全スタッフに浸透していないと、会社として全く収拾がつかなくなってしまいます。 創業以来、理念に近い「思い入れコンセプト」というものはありました。 ただ、それは、いつの間にか共有されている暗黙知という感じで、明文化まではされていませんでした。 それぞれの現場責任者が薄井の想いを各々の解釈で伝えていたために、判断する基準などもバラバラになっていた状態でした。

コンサルティング会社を導入して、理念を策定

<薄井社長>
これはもう、一度全社で決起会を開催して、結束を固める必要があるなと。事業所・社員数が増えていく中で、自分の想いを直接話したり、社員の考えを聞いたりする機会もなくなっていました。そこで、ウエルネスサプライが大切にする価値観を分かりやすい言葉や行動指針へと落とし込んで、それをみんなに伝えられるように、コンサルティング会社を導入して理念策定に取り組みました。2005年くらいのことです。一緒に人事制度もサポートしていただきました。 これで、旗印(理念)と陣形(人事制度)はできましたね。

頭で理解しても、腹に落ちなければ行動は変わらない

旗印(ミッション)と陣形(人事制度)はできたが…

<木原取締役>
ただ、実際運用してみると、なかなかその通りにいかないこともありました。その辺は社内の取り組みで何とかフォローしてきましたが、本当に気持ちの部分で皆がついて来ているのか、疑問でした。一人ひとりへの落とし込みが足りなかったのかもしれません。 そこでマインド面をしっかりと外部でサポートしていただくために、また別の研修会社にお願いして1年間ほどお付き合いしました。

<薄井社長>
行動に移そうとはしていても、自発的に心からというよりは、まだ「やらされ感」から動いていましたね。理解はしていても、まだ腹に落ちていないというか。ミッションを伝えようとはしているのですが、実際に行動が大きく変わったかというと、変わり切れていない部分がありました。

2社目の導入。幹部の変化は?

<木原取締役>
前向きな姿勢が見られるようになりました。ミッションや想いを伝える必要性までは気づいてもらえたと思います。ただ、少し一方通行で終わってしまった感覚はあります。

<薄井社長>
自発的に心からというよりは、まだ「やらされ感」から動いていましたね。理解はしていても、まだ腹に落ちていないというか。ミッションを伝えようとはしていても、実際に行動が大きく変わったかというと、変わり切れていない部分がありました。

自分の言葉に意志がない。魂がない幹部たち。

<薄井社長>
自分で考えて、自分の案を持って、「自分はこうしていきたい」「自分の部下をこういう風に育てたい」と、もっと自分の言葉で伝えてほしい。例えば、私や木原と意見が違っても、「自分はこうしたいんだ」というのがあるはずなんですよ。 現場にいると新たなことが起こるし、それで当たり前なのに、「現場だからこそできる」という意見が出てこない。まだ「社長の前では、こう言わないといけないだろうな」と体裁を繕って、正解探しをしていたんだと思うんですね。まだ気持ちが本物じゃない。

<木原取締役>
上司から、こういう風にしたいというのが感じ取れないと、この人は何を考えているのか、会社としてどこに進もうとしているのか、部下に疑問が生じます。我々も現場の社員と直接関わる機会を極力減らすようにしているので、現場のメンバーにとって、間に立つ幹部の言動が与える影響が大きいんです。

一人ひとりに生身で向き合う泥臭さ。「これなら変わる」

やらされ感に悩んでいた薄井社長。そんな中、フェイス総研と出会う

<薄井社長>
フェイス総研の研修に興味を持って、セミナーに参加しました。小倉さんを始めとして、講演を聞いていて非常に泥臭い感じがしました。本音で向き合っていかないとダメだというのを聞いて、「これだ!」と思いました。 理論や理屈ってみんな頭では分かっているから、分かったような返事をするんですけど、本当に心の底では理解していない。研修で無理やり「根性出せ」って叫んでも限界がある。自分自身で心の中から気づいてもらわないと、本当に意識は変わりません。

一人ひとりの心に働きかけてくれる

<薄井社長>
フェイス総研と他社との大きな違いは、一人ひとりにフォーカスしていただける感じがしたことです。 これまでの研修会社さんにも、幹部・役職者としてこうあるべきというのは、しっかり伝えてもらっていました。当然それは正しいし、そうしないといけない。しかし、やはり捉え方や感じ方のレベルはみんなそれぞれ違いますよね。 ここまで来いよと、こちらが強引に引っ張り上げる方法もあります。そうではなく、本人が今どういう状況にあって、その中でこんな行動が必要だということを”自分自身に”考えさせるのがフェイス総研のやり方。ここに大きな違いがあります。

<木原取締役>
一般的な研修では、テーマに沿ってディスカッションしていても、どうしても時間制限がある。だから腹に落ち切らない中で次のプログラムに進むんです。納得しないまま次に進むのはとても気がかりなところでした。 その点、フェイス総研は一人ひとりに落とし込んでから次に進む。そこまでやっていただけるのであれば、本当に参加メンバーの意識が変わるような気がしました。

3社目の導入。不安はなかったのか?

<薄井社長>
社内からも、「今までの研修でも大して変わってない」とか、「またお金を使うのか」とかいう声はありました。ただ、理念浸透というのは、「手を変え、品を変え、口を変え、やり続けること」だと思っています。当然、全ての研修で完璧な効果が出るとは思っていません。それもそれで一つと捉えるチャレンジ精神がありましたから、不安はありませんでした。 フェイス総研さんがこれまで、お客様一人ひとりに対してとことん泥臭く関わってこられてきた話を聞いていたので、これこそ我々の欲しいものだと思いましたね。

やらされ感が消え、自立自走への第一歩を踏み出す

チーム・トラスト研修後の変化

<薄井社長>
最終日の研修終了時に参加者の決意表明を聞いたのですが、今までにない腹を括った姿勢が伝わってきて、一皮むけた感じがしましたね。 参加者それぞれに良い気づきがあったと思います。非常に前向きになりました。

<木原取締役>
今までは他人に指をさしていた人が、自分ができていない部分を認めて、自分を指さすようになった。プライドが邪魔して認め切れなかった欠点について、周りから指摘をもらったことで、自覚や気づきを得た参加者もいました。周りに対する感謝の気持ちも出てくるようになったと思います。

<薄井社長>
会議の状態や発言が明らかに違いますからね。これまでは我々の前ではまず意見など出なかった。傍観者から主体的な参加者へ変わった感じがします。 今まではやらされ感で動いていたものが、自分で考えているので、動きが主体的になりました。まだ、そのぎこちなさはありますけど。

今後はどういったところに目を向けていくのだろうか?
<木原取締役>
更なる“理念の浸透”と当社の商品(サービス)である“運営品質の向上”を進めていきます。そのためには、経営陣と現場との中間になる幹部たちのレベルUPと意識UPが課題となっています。研修などによって、以前に比べて格段に言動や行動は変化してきましたが、それぞれのポテンシャルを考えるとまだまだやれるはずです。 幹部たちが更に力を発揮できるような機会を与え、我々もしっかりとサポートをしていこうと考えています。

<薄井社長>
それぞれの現場で自分の意見を上げる、ということもそうですが、私は一人ひとりに夢を持ってほしいんですね。こうしたい!っていう。そこまで気がついてほしいなあと思いますね。私から言われなくても、自分で考えるようになってきていますが、まだやらされ感が残っているので。

会社としての軸はブラさず、一人ひとりが自分でいろいろ考え、現場でそれを実現すれば、絶対に世の中に評価されると信じています。だから、「やり方」はそれぞれの個性で変えてくれたら良いかなと。もっとわがままに「こうしたいんだ」と考えないと楽しくないと思うんですよね。

フェイス総研さんには、こうあるべきとか、こうしなさいとかいう講義ではなくて、一人ひとりにフォーカスして、本人が内面から気づけるようサポートしてくれるところに魅力を感じています。その人間が自分の生き方に気づき、考えを深められるよう、これからも良い提案をしてほしいですね。

取材協力 株式会社ウエルネスサプライ 様